宋志平用整合优化破解多散乱-【资讯】

宋志平：用“整合优化”破解“多散乱”

建材行业要解决当前“多、散、乱”的问题，必须减量化发展，杜绝新增产能，加大淘汰落后产能的力度，同时加快企业间的联合重组，中国建材集团开出了“整合优化”的方案

建材行业要解决当前“多、散、乱”的问题，必须减量化发展，杜绝新增产能，加大淘汰落后产能的力度，同时加快企业间的联合重组，中国建材集团开出了“整合优化”的方案。

中央经济工作会议提出把化解产能过剩矛盾作为今年工作的重点，中国建材集团董事长宋志平认为，这不仅对整个工业具有针对性，对建材行业的针对性尤其强。“我们认为，建材行业要解决‘多’就是要减量化发展；要解决‘散’，就是要联合重组；要解决‘乱’，就是要进行行业自律和市场协同。”

宋志平用“多、散、乱”来概括建材行业的问题。“多”即产能严重过剩，目前全国水泥产能超过26亿吨，如果把潜在和在建的水泥项目都算进去，可能超过30亿吨。全球现在水泥总产能是多少？不过约35亿吨而已！如果从人均水泥量来看，即使在峰值期，欧美也就七八百公斤，韩国1吨多，而我们已经到了人均约1.5吨。如果上述产能都完成，潜在人均水泥3吨，基本上是人家的3倍！这种状况既违反常识，也不符合逻辑，因为即便我国的基础建设规模比别的国家大一些，但也没有那么多的用量。“散”即行业集中度过低，现在全国有四五千家水泥企业，规模前十家的企业集中度只有26%，而国际上这个平均数是70%。这种状况下，市场竞争无序的“乱”是在所难免的。

“解决这些问题，中国建材集团开出的药方是整合优化。整合，即解决行业集中度、布局和结构性问题；优化，是解决企业技术升级、节能减排和管理水平的问题。只有进行大规模的行业整合，同时进行彻底的行业优化，才能使作为基础原材料的建材行业和制造企业渡过目前的困难，实现稳中求进，推动行业和企业的转型和可持续发展。”宋志平说。

“整合优化”既是中国建材集团应对过剩产能的思路，也是中国建材近几年的成功实践。中国建材用6年左右的时间吸收了500多家优势企业，退出了近300家劣势企业，形成一家以水泥业务为主，新型建材、新能源材料和新型房屋“三新”产业迅速发展的主业十分突出的建材产业集团，进入财富世界500强，成长为全球第二大建材企业集团。2011年12月中国建材集团成立西南水泥，一年时间内，重组75家水泥企业，整合了1亿多吨水泥，加上已有的中联水泥、南方水泥和北方水泥3家公司，共重组400余家水泥企业，拥有超过3亿吨水泥产能的规模，稳居全球第一。同时，中国建材集团不断优化，增强创新驱动发展新动力，特别是在技术的升级创新方面，投资150多亿元在具备条件的企业中全部配备余热发电系统，节能减排成效显著，发展质量不断提高。

中国建材集团一直倡导“行业利益高于企业利益，企业利益孕于行业利益当中”，摒弃传统的建新线的产能扩张模式，走一条通过联合重组取得规模优势，通过管理整合提升盈利水平，通过技术进步实现节能减排，通过市场协同抑制恶性竞争的道路，破解了产能过剩行业与充分竞争领域企业可持续发展的难题，促进了行业的结构调整和转型升级。通过重组整合，中国建材集团创造了快速成长的奇迹。2012年在全球经济形势普遍低迷的形势下，中国建材集团经受住了严峻挑战。到11月底，已完成营业收入2017亿元，利润总额98亿元，预计全年营业收入增长将超过20%、达到2200亿元，利润将超过110亿元。通过“整合优化”，中国建材集团也成为打破水泥“产能过剩”困局的开拓者。在中国建材集团的带动下，中国水泥行业前10强企业的集中度由2005年的15.3%增至2011年的26.5%，增长近一倍。

中央经济工作会议提出“要着力增强创新驱动发展新动力，注重发挥企业家才能，加快科技创新，加强产品创新、品牌创新、产业组织创新、商业模式创新。”近年来，中国建材集团创造性提出并推行“央企市营”模式，提倡“国民共进”，将央企的品牌、资金实力与民企的市场活力有机融合，增强了企业竞争力，实现了不同所有制企业的包容性增长。后金融危机时代，中国建材集团大力推行市场协同，倡导并实施“价本利”新经营模式，着眼于稳价保价和降低成本，推动了行业协同限产，重构了合理的价格体系，使水泥价格逐渐实现了理性回归，带动众多企业走出恶性竞争，使行业取得较好经济效益，实现了稳中有进的良性发展。

最近中国建材集团与安徽海螺集团在芜湖签署战略合作协议，促进了行业内的强强联合和市场协同。在最近召开的中国建材联合会工作会议上，业内一致赞同中国建材集团以“共生多赢”替代“丛林法则”，推进限产保价，展开区域整合，引领行业结构调整，实现价值理性回归。宋志平相信，这些对于引领行业市场健康化有着重要的现实意义和长远的历史意义，“我相信，2013年，中国建材集团还将在带动行业结构战略性调整方面大有作为。”

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